2020년 주요 기업 CEO가 발표한 신년사를 보면 경영 방향성에서 자주 등장하는 말이 변화(혁신 포함)와 도약(도전 포함)이었다. 사업적 측면에서는 4차 산업혁명, 디지털 트랜스포메이션을 대부분 언급했고 조직적 측면에서는 일하는 방식 개선, 조직문화라는 언급이 빠짐없이 나왔다.
2018년 근로시간 단축 시행 이후 일하는 방식 개선과 조직문화 이슈는 계속 강화되는 추세이나, 2020년에는 대부분 기업 신년사에서 중요하게 언급되었다. 기업의 경영지원부문이나 HR부서는 이 과제를 반드시 실행해야 하는 상황이다. 무엇을 어떻게 할 것인가? 많은 과제와 이슈 중에 무엇을 실행해야 조직문화를 개선할 수 있을까?
조직문화, 일하는 방식 개선은 누구나 중요하다고 말을 하는데 정작 실행부서는 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하다. 워크스마트, 수평적 조직문화, 자율과 책임, 세대 간 이해와 소통, 협업, 핵심 가치 내재화, 가치관경영… 활동의 레벨과 연결고리를 명확하게 모르니 뜬구름 잡는 얘기를 하기 쉽다. 혹시라도 경영자나 직원들에게 이런 얘기를 들으면 답답해진다.
그래서 뭐가 달라지나요? 어떻게 하자는 건가요?
2020년 1월 한 달, 조직문화 부서와의 대화를 통해 몇 가지 사항을 정리해 봤다.
조직문화란?
조직문화 이론의 전설 MIT 경영대학원 에드거 샤인 교수가 제시했던 조직문화 모델을 재구성했다. 조직문화란 조직이 가진 기본적 가정이나 전제, 가치관, 행동규범, 일하는 방식이 조직과 구성원에게 영향을 주어 ‘행동과 분위기’로 드러나는 것이다. 즉, 조직문화에 영향을 미치는 요소가 무엇인지를 말한다. 각 요소는 레벨이 있다. 깊숙한 곳, 중간, 표면으로 구분할 수 있다. (그림의 조직문화 발현)
조직문화 개선이란?
조직과 직원의 행동과 분위기에 문제가 있거나 문제가 생길 수 있을 때 그것을 바람직하게 바꾸어 가는 것이다. 방법은 표면, 중간, 깊숙한 곳 순으로 조직문화 활동을 전개한다. 제도만 바꿀 수도 있고, 구조와 프로세스를 바꾸어야 할 수도 있고, 리더십을 바꾸는 것으로도 효과를 볼 수 있다. 이렇게 해서도 안 되거나 다른 이슈가 있다면 직원들의 행동규범을 통해 바꿀 수도 있고 근본적인 해결이 필요하다면 미션, 비전과 목표, 핵심 가치를 통해 바꿀 수도 있다.
조직문화 개선은 3가지 레벨의 모든 요소를 가지고 할 수 있다. 즉 일하는 방식, 소통, 협업, 행동규범/약속 수립, 미션/비전과 목표/핵심 가치 수립 또는 내재화 등 다양한 방법으로 진행할 수 있다는 것이다. 조직의 상황에 맞게 무엇으로 조직문화 개선을 할 것인가를 선택하면 된다.
무엇을 어떻게 해야 하는가?
조직문화 개선 활동을 전개하는 데 있어 5가지 원칙을 제시해 본다.
1. 연간 계획을 수립하고 직원들과 공유해야 한다.
조직문화 활동은 기본이 되는 상시 활동이다. 과거에는 이벤트처럼 진행했다면 현재는 상시적이고 조직적인 활동이 되어야 한다. 조직문화 활동을 전개하기 쉬울 때는 사고가 터졌을 때다. 조직문화 활동이 익숙하지 않은 기업의 경우, 일상적 상황에서 조직문화 활동을 하려면 결재권자나 직원들의 조직 내부에서 어떠한 문제 제기나 반대를 받기 쉽다. 그러다 보면 ‘무슨 문제가 터지길 기다리는 사람’처럼 보인다.
그래서 연간 계획을 세우는 게 필요하고, 이것이 직원들에게 공유되는 것이 중요하다. 예측 가능한 상태에서 당연히 받아들이게 해야 한다. 연간 조직문화 활동을 포스터 형태로 만들어 공유하는 것도 좋은 방법이다.
2. 일하는 방식으로 할 것인지, 가치관으로 할 것인지는 회사의 상황에 맞게 결정해야 한다.
일하는 방식 개선은 대부분 기업에서 문제 제기가 없는 조직문화 활동이다. 근로시간 단축, 세대 차이 등 이슈가 분명한 긴급한 사항이다. 워크 다이어트를 시작으로 그라운드룰, 업무프로세스 재정립 등 깊이를 더해가면 된다. 가치관은 조직문화 개선의 강력한 수단이다. 근본적인 부분을 다루는 것이다. 근본적인 부분이기 때문에 갑자기 시작할 수가 없다.
다만 2020년은 이전에 수립한 비전이 마무리되는 시기이고 2020년이라는 새로운 10년이 시작되는 시기이다. 비전과 목표 수립은 자연스러운 주제가 될 수 있다. 가치관을 중요하게 생각하는 기업이라면 미션 내재화(풀무원), 비전 내재화(LG화학), 핵심 가치 내재화(광동제약)를 진행할 수 있다.
3. 조직문화 부서는 책임성을 갖고 지속성을 유지해야 한다.
회사에서 일하는 방식 개선 또는 가치관 수립이나 내재화를 진행하는 경우 조직문화 부서는 높은 책임성을 가지고 임해야 한다. 조직문화 활동은 사람의 생각과 행동, 분위기를 만드는 전문적인 직무다. 조직문화 담당자 스스로 전문가가 아니라고 말하는 사람도 많지만, 직원들에 비해서는 높은 전문성을 가졌다.
조직문화 개선을 통해 조직의 목적과 목표를 어떻게 달성해가고 어떻게 관리되어야 하는지 조직문화 담당자는 알지만 직원들과 리더들은 잘 모른다. 조직문화 활동을 논리적으로 설명하지 못한다는 얘기다. 조직문화 부서가 책임성을 가지고 지속성을 제대로 이끌지 못하면 조직과 직원들은 미궁에 빠진다.
4. 조직과 직원들에게 분명하고 바람직한 메시지를 제시해야 한다.
많은 기업의 신년사는 변화와 도약을 위한 절박함이 있었다.
- 결과보다 과정 중시
- 이익보다 품질 우선
하지만 이런 멋진 메시지가 어떤 영향을 미칠지 생각해봐야 한다. 경영자, 리더, 직원 누구도 수용하기 어려운 얘기다. 과정은 좋지만 결과가 나쁜 것을 용인할 수 있는가? 품질은 좋은데 손해가 크다면 용인할 수 있는가? 기업은 결과가 나쁘고 이익을 못 내는 것을 용인해서도 수용할 수도 없다. 구성원을 헷갈리게 만드는 부적절한 메시지다. 이렇게 표현하는 게 옳다.
- 결과만큼 과정 중시
- 이익만큼 품질 우선
기업은 구성원에게 분명하고 바람직한 메시지를 제시해야 한다.
5. 조직문화 개선은 조직의 성과 창출에 기여해야 한다.
지극히 당연한 얘기나, 조직문화 활동을 하다 보면 직원들의 호응도 크지만 그 내용이 업무 부담을 덜 지려 하고 일을 적게 하려는 의견이 제시되는 경우가 많이 있다. 소통과 협력도 리더와 상대방의 양보를 바라는 양상으로 제시되기도 한다. 자칫 “이런 활동을 왜 하지?”라는 의문이 들기도 한다. 종종 경영진에 보고하면서 민망함을 가질 경우도 있다.
방향성을 놓치면 안 된다. 조직문화 개선의 목적은 조직의 성과 창출이다. 여기서 성과란 단지 실적을 말하는 것이 아니라, 조직의 미션과 비전과 목표를 달성하는 것을 말한다. 조직의 성과 창출이라는 방향성을 놓치면 조직문화 부서가 성과를 인정받기 어렵다.
마치며
새해가 시작되고 거의 모든 조직이 조직문화 개선 활동을 전개할 것이다. 5가지 원칙을 기억하고 조직문화 개선 활동을 계획하고 실행하고 평가해 좋은 성과를 내기 바란다.
원문: 더밸류즈 정진호가치관경영연구소
Psychology
조직문화 개선 노력, 1~3년 후 성과로
Based on “Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships” by Boyce, A. S., Nieminen, L. R., Gillespie, M. A., Ryan, A. M., & Denison, D. R. in Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-359, 2015.
무엇을, 왜 연구했나?
과연 바람직한 조직문화가 기업 성과에 기여할 수 있을까? 누구나 그럴 거라고 동의하지만 실제로 이를 실증적으로 입증한 연구들은 많지 않다. 조직문화가 기업 성과에 영향을 미칠 수도 있지만 반대로 기업의 성과가 문화에 영향을 미칠 수도 있다. 또 조직문화와 성과는 상호 관련성이 있을 뿐 인과관계는 없을 수도 있고, 제3의 다른 요인이 성과와 조직문화에 동시에 영향을 미칠 수도 있다. 예컨대, 스포츠팀에서 팀 내 분위기가 좋으면 승리할 가능성이 높아지는 것인지, 팀이 승리했기 때문에 분위기가 좋아지는 것인지는 불분명하다. 팀원들의 연봉이 높아서 팀 분위기가 좋아진 것일 수도 있고, 반대로 팀원들이 더 높은 연봉을 받기 위해 노력해 승리한 것인지도 모른다.
조직문화와 성과의 관계를 제대로 이해하려면 기업의 장기적인 데이터를 기반으로 연구를 진행해야 한다. 하지만 조직문화가 성과에 영향을 미친다고 주장한 기존 연구들 중 일부만 장기 자료를 활용하고 있으며, 그 일부도 반대로 성과가 조직문화에 영향을 미칠 가능성을 검증하지 않았다. 만일 조직문화가 기업 성과의 원인이 아니라면 기존 조직문화 관련 이론이나 이에 기반한 컨설팅 프로그램도 재고될 수밖에 없다. 또 조직문화가 시간이 지나면서 성숙한다는 점을 고려한다면 조직문화가 성과에 기여하는 데 시간이 얼마나 걸리는지도 따져볼 필요가 있다. 본 연구는 자동차 프랜차이즈 대리점에 대한 다년간의 추적 조사를 바탕으로 조직문화와 기업 성과의 인과관계를 검증한다.
무엇을 발견했나?
연구진은 미국의 95개 자동차 프랜차이즈 대리점의 판매와 고객 서비스 부서의 2000년부터 2005년까지 6년 치 자료를 수집했다. 이 대리점들은 총 네 번의 조직문화 설문에 참여했고, 6년간의 고객 만족도와 자동차 판매량에 대한 자료를 제공했다. 설문은 데니슨 조직문화 진단 도구(Denison Organizational Culture Survey)를 활용해 적응성(adaptability), 참여도(involvement), 일관성(consistency), 사명(mission) 등 4가지 부문을 측정했다. 고객 서비스 만족도는 차량을 구매하거나 서비스를 받은 모든 고객의 설문조사를 통해 수집됐다.
연구 결과, 조직문화가 조직 성과에 기여하는 원인인 것으로 나타났다. 구체적으로 서비스부서와 판매부서 모두에서 일관되게 조직문화가 1년 후의 고객만족도 평가 점수에 긍정적인 영향을 미쳤다. 다시 말해, 조직문화가 개선되면 당해 연도의 고객만족도는 증가하지 않으나 1년 후 고객만족도는 증가했다. 판매부서의 경우 일관되게 조직문화가 2년 후의 판매량에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이를 종합해보면 조직문화가 1년 후의 고객만족도에 영향을 미치며, 고객만족도가 다시 1년 후의 판매량에 영향을 미쳤다고 해석할 수 있다. 반면 고객만족도나 판매량이 조직문화에 영향을 주는 경로를 검증한 통계 모델의 결과는 유의미하지 않았고, 상호 관련성에 대한 통계 모델의 결과도 유의미하지 않았다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
본 연구 결과는 조직문화가 고객 만족도에는 즉각적인 영향을 미치는 반면 판매량에는 좀 더 시간이 경과된 후에 영향을 미친다는 것을 보여준다. 조직문화를 개선하는 프로그램을 진행하게 되면 겉으로 드러나지 않는 심리적인 요인이 먼저 변화하고, 이후 그러한 변화가 실질적인 조직 성과에 영향을 미친다는 통찰을 준다. 본 연구 결과에서 조직문화가 판매량에 미치는 영향의 정도가 크지는 않았지만 장기적인 측면에서의 누적 효과나 경쟁사의 영업이나 경기 변화 등 다른 요인들이 판매에 미칠 영향들을 고려했을 때 의미 있는 결과라고 볼 수 있다.
또 기존 연구 결과와 본 연구 결과를 종합해봤을 때 조직문화가 성과에 미치는 영향은 1~3년이 가장 강력하다고 볼 수 있다. 조직문화를 관리하는 실무자들은 조직문화 변화 프로그램 혹은 조직문화 관련 컨설팅의 효과가 즉각적으로 발생하지 않고 상당한 시간이 소요된다는 점을 염두에 둘 필요가 있다. 또 연구자들도 조직문화의 효과를 연구할 때 적어도 1~3년간의 모델을 설계해야겠다.
필자소개 문광수 중앙대 심리학과 교수
필자는 중앙대 심리학과를 졸업하고 동 대학에서 산업 및 조직심리학 석사 및 박사 학위를 취득했다. 인사 컨설팅기업 SHR과 한국원자력연구원에서 선임 연구원으로 일했다. 주요 연구 및 관심 분야는 산업 및 조직심리학으로 조직 행동 관리, 안전심리, 동기심리, 인간공학 관련 논문을 저술했다.
Behavioral
Economics
가짜뉴스 퇴치는 집단 이성-인공지능의 협업으로
Based on “Fake News Detection in Social Network via Crowd Signals” by S. Tschiatschek et al. in 2018 International World Wide Web Conference.
무엇을, 왜 연구했나?
통신기술의 비약적 발전으로 오늘날 우리는 그 어느 때보다 쉽고 편리하게 정보에 접근할 수 있다. 스마트폰, 스마트 스피커, 휴대용 컴퓨터를 이용해 언제, 어디서든 필요한 정보를 찾아 지식에 대한 갈증을 해소하고 의사결정의 참고자료나 핵심 자료로 사용한다. 이 과정에서 심각한 부작용도 발생한다. 가짜뉴스가 범람해 우리의 합리적 의사결정을 수시로 방해한다.
가짜뉴스의 심각성은 가짜뉴스가 단순한 오보(Misinformation)나 사실이 확인되지 않은 소문에 그치지 않고 의도적, 계산적으로 정보수신자를 기만하려는 역정보(Disinformation)를 양산한다는 점이다. 직관과 편향에 익숙한 우리의 사고 체계를 더욱 혼란스럽게 해 정상적 소통을 저해한다.
소통의 부족은 대립과 반목, 갈등, 혐오를 넘어 정신적, 물리적 폭력으로 발전할 수 있다. 인지된 정보를 올바르게 분석하고 객관적, 과학적, 이성적 의사결정을 가능케 하는 훈련이 절실히 요구된다. 이러한 시대적 상황에 걸맞게 베이지안(Bayesian) 사고가 재조명을 받는 것은 어찌 보면 당연하다.
베이지안 사고는 편견이나 선입견, 감정, 가짜뉴스에 휘둘리지 않고 객관적 사실과 과학적 추론에 근거해 문제나 상황을 인지하고 그에 따른 판단과 의사결정을 하는 과정을 일컫는다. 오래전부터 스놉스(Snopes)나 팩트체크닷오알지(FactCheck.org)는 온라인 가짜뉴스 판별 서비스에 전문가 평가라는 베이지안 접근법을 적용해 왔다. 그러나 가짜뉴스의 엄청난 양과 전파 속도를 수작업과 비슷한 전문가 평가만으로 다루는 것은 불가항력이다. SNS 이용자가 수십억 명(페이스북만 20억 명 이상)에 이르고 그중 많은 이가 가짜뉴스의 진위 여부를 모른 채 부지불식 간에 단순 전달자의 역할을 하는 현실은 가짜뉴스에 대한 대처를 더욱 어렵게 한다.
이런 현실 속에 페이스북은 이용자들에게 가짜뉴스로 의심 가는 정보를 판별해서 보고할 수 있는 기능을 추가해 가짜뉴스에 대처해 왔다. 이용자들로부터 판별 및 보고된 정보를 수집 및 분석해 가짜뉴스를 분별하고 전문가 평가를 거쳐 제거하거나 ‘논쟁의 여지가 있는 뉴스’라는 꼬리표를 달아 재분류해 공유한다. 네티즌 피드백과 전문성의 협업으로 가짜뉴스에 대처하는 대표적 사례다. 이러한 협업에 인공지능(AI)의 초효율적 분석능력을 더하면 어떨까?
무엇을 발견했나?
영국 케임브리지에 위치한 마이크로소프트사 부설 연구소의 트치아크 박사 연구팀은 페이스북 이용자 4039명의 설문 조사에 기반을 둔 데이터베이스를 활용해 머신러닝 알고리즘, 이용자 피드백, 전문가 평가를 결합한 가짜뉴스 탐지 AI 프로그램을 개발했다. 데이터베이스에는 페이스북 이용자의 가짜뉴스 판별 정보가 포함돼 있어서 이용자별 가짜뉴스 분별력을 측정할 수 있었다. 20억 명이 넘는 페이스북 이용자 중 다수가 가짜뉴스의 단순 전파자의 역할을 하는 현실을 고려할 때 가짜뉴스 판별 기능은 가짜뉴스의 확대 및 재생산 방지에 크게 기여할 것으로 기대됐다.
연구팀의 AI 프로그램은 페이스북 이용자의 판별 정보를 십분 활용해 이용자의 가짜뉴스 대응 행태와 분별의 정확성을 학습하며 가짜뉴스 분별력을 지속적으로 개선하도록 디자인됐다. 더불어 전통적 가짜뉴스 판별법인 전문가 평가를 결합해 현실성과 정확성을 높였다. 집단이성, 전문성, AI 알고리즘을 결합한 협업의 결과물이다.
‘탐정(Detective)’이라고 명명된 이 협업 AI 프로그램의 가짜뉴스 변별력은 협업 알고리즘이 없는 AI 프로그램의 변별력을 압도했다. ‘탐정’의 변별력은 완벽한 수준(100%)에 육박할 정도로 우수했지만 비협업 AI 프로그램의 변별력은 30%에도 미치지 못하는 매우 낮은 수준에 머물렀다. 이러한 변별력의 차이는 페이스북 이용자의 가짜뉴스 분별력이나 대응 성향과 상관없이 일관되게 나타났다. 예측한 대로 ‘탐정’은 가짜뉴스를 적극적으로 판별해 무분별하게 전파되는 것을 차단하려는 사려 깊은 이용자들과의 협업에서 매우 우수한 가짜뉴스 변별력을 보여줬다. 더욱 놀라운 결과는 ‘탐정’이 가짜뉴스의 진위 여부에 무관심한 단순 독자와 수동적 전달자의 역할을 하는 부주의한 이용자들과의 협업에서조차 사려 깊은 이용자들과 협업했을 때 드러났던 동일한 수준의 변별력을 보였다는 점이다. 다시 말해서 협업 AI 프로그램은 선의든, 악의든 이용자의 의도에 휘둘리지 않고 가짜를 가짜로 분별하는 능력을 획기적으로 향상했다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
편리한 통신수단과 결합한 인터넷과 SNS는 삶의 방식을 송두리째 바꾸고 있다. 핸드폰으로 주문한 물품을 집이나 사무실에서 쾌속으로 받아볼 수 있고, 편지로 1년에 몇 번 나누던 안부를 메시지, e메일, 동영상 앱으로 실시간에 전할 수 있다. 밝은 면이 있으면 어두운 면도 있다. 그중 최근 사회, 경제, 정치적 문제를 야기하는 가짜뉴스의 반향은 주목할 만하다. 가짜뉴스 자체가 가진 중독성과 해악성도 문제지만 가짜뉴스의 광범위한 전파 속도는 더욱 염려스럽다. 방관한다면 정보의 홍수 시대에 역설적으로 유용한 정보가 희귀해지는 정보의 가뭄을 겪을 수 있다.
가짜뉴스로 말미암은 불신과 폭력도 우려할 만한 수준이다. 기술의 발전이 초래한 문제를 기술(인공지능)의 힘을 빌려 해결하려는 노력이 일어나고 있다. 인간의 협조가 더해진다면 더욱 효과적으로 가짜뉴스에 대적할 수 있다. 인공지능과 인간이 공존할 수 있는, 아니 공존해야 하는 이유이기도 하다. 문명의 이기(利器)와 흉기(凶器)는 별개의 것이 아니다. 똑같은 문명이라도 삶을 이롭게 하면 이기가 되는 것이고 해롭게 하면 흉기가 된다. 사용하기 편하다고 함부로 쓸 일이 아니다.
필자소개 곽승욱 숙명여대 경영학부 교수
필자는 연세대 심리학과를 졸업하고 미국 플로리다주립대와 텍사스공과대에서 정치학 석사와 경영통계학 석사를, 테네시대(The University of Tennessee, Knoxville)에서 재무관리 전공으로 박사 학위를 받았다. 미국 유타주립대 재무관리 교수로 11년간 재직했다. 주요 연구 및 관심 분야는 행동재무학/경제학, 기업가치평가, 투자, 금융시장과 규제 등이다.
Technology
Management
기술 유출 위험 있다면 제휴 파트너 이사회 참여 제한을
Based on “Safeguarding from the Sharks: Board Representation in Minority Equity Partnerships”, by Shivaram V. Devarakonda & Jeffrey J. Reuer in Organization Science, Forthcoming.
무엇을, 왜 연구했나?
전략적 제휴는 기업이 필요한 자원을 외부에서 확보할 수 있는 효과적인 수단이다. 그러나 외부의 다른 기업과 어떻게 협력할 것인지에 대한 구체적인 사항 전부를 계약서에 명시하는 것은 한계가 있다. 이에 일부 기업은 전략적 제휴를 체결할 때 제휴 파트너와 지분을 교환하거나 제휴 파트너로부터 지분 투자를 유치한다. 전략적 제휴로 인한 경제적인 수익을 기업이 독점하지 않고 제휴 파트너와 공유함으로써 상대방의 적극적인 지원과 협력을 이끌어 낼 수 있기 때문이다.
이 같은 지분 거래가 수반된 전략적 제휴의 경우 기업은 제휴 파트너를 이사회에 참여시킬지, 말지를 결정해야 한다. 기업이 제휴 파트너를 이사회에 참여시키는 경우 양사가 전략적 목표를 조정하고 합의점을 모색하기 쉬워진다. 이사회에 참여하는 파트너 기업의 이사가 서로의 가교 역할을 수행하기 때문이다. 특히, 기업이 제휴 파트너의 전략적 자원을 활용해야 하는 경우 효과적이다. 반면, 기업이 제휴 파트너를 이사회에 참여시키는 경우 자신의 주요 정보나 지식이 외부로 유출될 위험이 있다. 이사회가 핵심적인 경영 전략이나 투자를 논의하고 심의하기 때문이다. 그렇다면 기업은 어떤 경우에 제휴 파트너를 이사회에 참여시키거나 혹은 참여시키지 말아야 하는가? 이 연구 문제는 양사의 지식 교환이 활발해 기술 탈취 위험이 큰 연구개발(R&D)과 관련한 전략적 제휴의 지배구조를 설계하는 데 있어 매우 중요한 질문이다. 이에 본 연구는 1990년부터 2006년까지 있었던 제약회사와 바이오테크 기업 간의 R&D 전략적 제휴 337건을 중심으로 기업이 어떤 경우에 제휴 파트너를 이사회에 참여시키거나 제한하는지에 대해 실증연구를 수행했다.
무엇을 발견했나?
첫째, 기업은 기술 포트폴리오가 유사한 제휴 파트너일수록 이사회 참여를 제한하는 것으로 나타났다. 제휴 파트너가 해당 기업과 유사한 기술 지식을 보유하고 있다는 것은 모두에게 도움 되는 공동 프로젝트를 추진하는 등 보완적인 관계로 발전할 가능성이 높음을 의미한다. 그러나 보유 기술 지식의 유사성은 제휴 파트너가 해당 기업의 핵심 기술을 더 쉽게 흡수해 갈 수 있음을 의미하기도 한다. 따라서 자신의 기술 지식이 제휴 파트너에 유출될 위험이 커진다. 특히, 신기술 개발이 목적인 제약사와 바이오테크 기업 간의 R&D 전략적 제휴에서는 기술 탈취로 인한 손실이 매우 크다. 이 때문에 바이오테크 기업은 자신과 기술 포트폴리오가 유사한 제약회사의 이사회 참여를 적극적으로 제한한다.
둘째, 기업은 자신과 경쟁 관계에 있는 다른 기업들과 협력 중인 제휴 파트너의 이사회 참여를 제한하는 것으로 나타났다. 이 경우 기업은 제휴 파트너로부터 많은 지원을 받기 어렵다. 제휴 파트너가 유사한 기술을 가진 여러 기업과 균등하게 협력해야 하므로 특정 기업과 밀접한 관계를 구축하는 데 부담을 가지기 때문이다. 또한 제휴 파트너를 통해 대상 기업의 핵심 기술이 경쟁사에 노출될 가능성이 커진다는 점 역시 해당 제휴 파트너의 이사회 참여를 제한하는 이유다.
셋째, 가치 있는 기술을 보유한 기업일수록 유사한 기술 지식을 가졌거나 다른 경쟁 기업과 협력 중인 제휴 파트너의 이사회 참여를 더욱 제한하는 것으로 나타났다. 가치 있는 기술일수록 제휴 파트너의 이사회 참여를 통한 기술 탈취 동기가 커지기 때문이다. 제휴 파트너가 대상 기업과 유사한 기술 지식을 보유했거나 다른 경쟁 기업과도 협력했다는 것은 제휴 파트너의 기술 탈취 능력이 충만함을 의미한다. 여기에 제휴 파트너의 기술 탈취 동기가 더해지면 대상 기업은 자신의 기술을 보호하는 데 많은 비용을 지출해야 하므로 제휴 파트너를 이사회에 참여시켜 얻는 이익을 상쇄하게 된다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
본 연구는 지분 거래가 수반된 전략적 제휴의 지배구조를 설계하는 데 있어 핵심적인 사항인 이사회 구성에 대한 연구다. 기업이 필요한 자원을 확보하기 위해 전략적 제휴를 체결할 경우 제휴 파트너를 자신의 이사회에 참여시키는 것이 좋을지, 말지를 결정해야 한다. 제휴 파트너를 이사회에 참여시킴으로써 양사의 협력 과정을 조율하고 더 큰 시너지를 창출할 수 있다. 그러나 이사회는 기업의 주요 전략적 결정을 논의하는 자리다. 이사회를 통해 제휴 파트너로 기술이 유출될 가능성 역시 상존한다는 의미다. 만약 제휴 파트너를 이사회에 참여시켜 얻는 손실이 이익을 상쇄하면 이사회 참여를 제한하는 것이 기업으로서는 합리적인 결정이다. 이런 맥락에서 본 연구는 제휴 파트너가 대상 기업의 기술을 탈취할 수 있는 충분한 능력과 동기가 있는 경우 이사회 참여를 제한해야 한다고 주장한다. 특히, 이 연구의 분석 대상인 제약 기업과 바이오테크 기업의 전략적 제휴처럼 대기업과 중소기업 간 협력에서는 지분 투자가 동반된 전략적 제휴가 빈번하다. 그러다 보니 대기업의 기술 탈취 위험 역시 큰 편이다. 그러므로 대기업으로부터 투자를 받는 중소기업들은 대기업을 자신의 이사회에 참여시킬지, 말지를 기술 탈취 위험의 최소화라는 측면에서 고려해야 한다.
필자소개 강신형 충남대 경영학부 조교수
필자는 KAIST 기계공학과를 졸업하고 동 대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영혁신으로 개방형 혁신, 기업 벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다. 현재 충남대 경영학부 조교수로 재직 중이다.