신규 업체를 발굴할 수 있다. 후보군을 물색하고, 각각의 후보 업체의 기본적으로 공개된 정보를 파악하고 평판을 알아보는 것으로 후보군을 좁히고, 최종적으로는 의향을 타진하여 공장 등을 방문하여 직접 눈으로 보고 판단하는 단계를 거치게 된다. 가격 협상은 그 와중에도 지속적으로 진행되며, 각 단계를 통과한 업체에게 더 예민한 부분을 조금씩 더 공개하면서 가격을 조율해 나가는 방향으로 이루어진다. 최종적으로 적합한 업체를 발굴하여 만족할만한 협상을 이끌어내면 실적으로 기록된다. 이후 업체의 등록과 관련된 여러 수순을 거쳐야 하지만 다른 회사와 밀고 당기는 것에 비하면 사내 프로세스는 훨신 간단한 문제이다. 기존 업체에 신규 제품 납품을 요청할 수 있다. 믿을만한 기존 협력 업체가 있거나 다른 선택지가 없을 경우, A라는 물건을 공급받던 기존의 협력 업체에게 필요한 B라는 물건도 공급해주기를 요청하는 경우이다. 바닥부터 다시 만들어야 하는 물건을 그렇게 요청하는 경우는 드물고, 협력 업체가 기존에 생산하던 제품이거나 최소한 생산 이력이 있는 제품, 아니면 신모델 생산이 비교적 쉬운 사출/다이캐스팅같으 제품군이나 기존의 물건에 스펙 조금 바꿔서 대처 가능한 물건들의 경우에 이런 요청을 하게 된다. 다만 이는 어디까지나 차선책으로 고려되는경향이 있는데, 1) 해당 협력업체가 아무래도 새로운 도전을 하게 되므로 품질과 비용 면에서의 리스크를 안게 되고[2], 2) 조직이 하나의 협력업체에 점점 더 의존하는 모습이 되므로 해당 업체가 슈퍼 을[3]에 가까워지기 때문이다. 2.2.2. 업체 관리[편집]협력 업체와 싸우는 부문이다. 제조업 같은 경우는 하나의 제품에 나사/볼트/그리스 등등 50개 이상의 부품이 들어가는 경우도 적지 않은데, 이 때에 어떤 부품도 독점공급하는 협력업체가 없다고 한다면 최소 100개 업체를 관리해야 한다는 이야기가 된다. 숫자가 이 정도 되면 업체 관리 부문의 누군가는 언제나 전화통을 붙잡고 누군가와 드잡이질을 벌이고 있다고 생각하면 된다. 2.3. 적성 및 역량[편집]
2.3.1. 인간관계 역량[편집]사회성, 친화력, 인간관계 등 다양한 방식으로 표현된다.
2.4. 기타[편집]
[1] 예를 들어, 사소한 건전지 구매 같은 것은 조직의 주된 활동을 위한 것이 아니므로 개별 부서에 알아서 해결한다. 하지만 그 업체가 대규모 유통업체로 대량의 건전지를 사들여야 한다면 그 업무는 구매 부서에서 한다.[2] 만약 협력업체가 OK하고 프로젝트를 시작했는데 생각보다 비용이 많이 든다거나 하면서 징징대기 시작하면 요청한 입장에서도 그냥 보고만 있을 수는 없는 노릇이라서...[3] 구매의 힘은 돈을 쥐고 있다는 이유로 상대보다 우월한 협상력을 발휘할 수 있다는 점에서 나온다. 이 자금력을 무시하고 협상을 무조건 압도할 수 있는 슈퍼 을의 탄생은 구매 부문에게 가장 끔직한 시나리오이다. |